Управление – общая классификация

Говорить о строительстве нового общества, не разобравшись с работой такого важного механизма, как управление, по крайней мере неразумно. И разговор начнём с вопроса, что такое разумная деятельность. В обществе в целом и научной среде в частности отсутствует общепринятое определение этого понятия, поэтому в дальнейшем мы будем исходить из такого:

Разумная деятельность – это способность человека к целенаправленному изменению окружающего мира.

Ключевым понятием в этом определении выступает слово «целенаправленное». Фактически это означает способность человека:

- выделить в окружающем мире отдельные системы (объекты), обладающие рядом измеримых и учитываемых признаков,

- для отдельно взятой системы определить множество возможных состояний,

- выбрать самое предпочтительное из них,

- изучить законы функционирования системы и построить модель, благодаря которой возможно предвидеть поведение системы под воздействием как изменений внешней среды, так и внутренних процессов,

- осуществить воздействие на систему таким образом, чтобы сместить её состояние к предпочтительному, в процессе этого перехода отслеживать рассогласования и с помощью управляющих воздействий возвращать систему на оптимальную траекторию, вплоть до достижения желаемого состояния.

Традиционная теория управления изучает последний пункт в этом списке, но мы будем считать такой подход узким понятием управления. Управление в широком смысле должно безусловно включать весь приведённый список. Отметим также, что традиционному подходу к теории управления свойственно предполагать наличие в системе двух типов сил. Одни силы, более мощные, обеспечивают движение системы (объекта) по своей траектории. Другие, более слабые (управляющие воздействия), корректируют это движение. Так, например, транспортное средство приводится в движение энергией сгорания топлива в двигателе, а управляется отклонением управляющих механизмов (у автомобиля, как правило, это передние колёса). Вопрос происхождения энергии движения теорию управления при этом не интересует. Для нас же важно найти ответ, как систему заставить перейти из состояния 1 в состояние 2, поэтому вопрос источника энергии такого перехода тоже будет актуальным.

Системой, которая нас интересует более всего, будет человеческое общество размером как минимум в одну страну (нашу, разумеется). Общество – сложнейшая из систем, с которой приходится иметь дело человеку, не только из-за количества элементов в ней и их неповторимости, но также ввиду её изменчивости (люди очень быстро адаптируются к изменению обстановки) и нечёткости отношений между ними. Тем не менее в предыдущей части мы постарались построить модель той стороны жизни общества, которую относим к экономике. Разумно ожидать, что и общая модель функционирования общества принципиально построима. Разговор про управление начнём с узкого понятия управления и с самых простых ситуаций.

В определённом смысле можно говорить, что управление появилось вместе с первыми разумными действиями человека (и являлось собственно свидетельством разумности). Наши предки, высекавшие 300 тысяч лет назад каменные орудия, владели отнюдь не примитивной так называемой лаваллуазской технологией. Почти каждый современный специалист по палеолиту в общих чертах представляет, как делались лаваллуазские каменные лезвия, но лишь единицы в состоянии изготовить их сами, и эти единицы долго тренировались. Чтобы изготовить такое каменное орудие, камень сначала нужно аккуратно обтесать по краям, делая выпуклую заготовку, напоминающую черепаху. Затем нужно сбоку приготовить «ударную площадку» и, наконец, точным ударом по этой площадке отколоть «черепаху» от основного камня. С точки зрения теории управления система в этом процессе – неотесанный камень плюс мастер, цель - каменное орудие. Энергия системы заключена в мышцах, рассогласования – отщепы не той формы или не в том месте. Управляющие воздействия здесь – это корректировки мышечных усилий и точек приложения ударов в зависимости от текущего состояния камня. Важный момент – показателем качества управления служит не только достижение цели – получение «на выходе» каменного орудия, но и оптимизация траектории её достижения. Из набора возможных траекторий лучше всегда та, на которой расход энергии системы и времени управленца минимален (критерий эффективности управления).   

Современный рабочий, вытачивающий на токарном станке деталь для автомобиля, выполняет те же самые управленческие функции – контролирует размеры и качество изготавливаемой детали, внося при необходимости корректировки в процесс изготовления и стараясь при этом работать на режимах, минимизирующих время изготовления. Прогресс изменил две вещи – вместо мышечной силы человек использует внешнюю энергию (в данном случае её источником будет электричество), и появилось разделение труда, а вместе с ним понятие потребительской полезности ушло куда-то в конец производственной цепочки. Если раньше мастер делал изделие для себя или выменивал его на другие блага у того, кто будет им непосредственно пользоваться – с соответствующей приемкой по качеству, то современный рабочий потреблять свою деталь не будет. Более того, даже покупатель автомобиля не будет производить приемку этой детали – он скорее всего и не знает о её существовании. Поэтому прямой заинтересованности производить деталь, в точности соответствующую цели процесса (чертежу), у токаря нет. Здесь возникает понятие мотивации как необходимого элемента управления в экономике победившего разделения труда, а также необходимости контроля совпадения цели и результата процесса, который обычно возлагается на специализированные подразделения (ОТК) или управляющего верхнего уровня.
Для начальника цеха или мастера, стоящего в управленческой иерархии над токарем, производственная цепочка из рабочих, выполняющих последовательные операции – такой же управляемый процесс, но воздействует он уже на рабочих. Развивая эту схему, мы неизбежно придем к современной иерархической системе управления, где каждый вышестоящий уровень управляет подчиненными как процессом. Тема управления бизнес-процессами достаточно хорошо разработана, по ней написаны учебники, где подробно расписываются все шаги построения основанной на процессах системы управления, включая необходимые регламенты, инструкции, положения и прочие документы.

Казалось бы, разработав весь необходимый набор документов и для надежности автоматизировав процесс контроля выполнения процессов (внедрив программный продукт управления предприятием), можно забыть о проблеме управления, но все не так просто. Основная проблема заключена в том, что такая модель абсолютно статична. Любому исполнителю его должностная инструкция предписывает действовать строго определенным образом, а шаг в сторону грозит наказанием. По сути, мы получаем забюрократизированную организацию, настроенную оптимальным на момент настройки образом на выпуск определенного продукта. С другой стороны, внешняя среда постоянно изменяется. В ситуации, когда конкуренция приводит к непрерывному улучшению потребительских качеств всех товаров и услуг, требования клиентов постоянно возрастают. Поэтому каждое предприятие должно работать как один большой мегапроцесс с отслеживанием сигналов обратной связи от потребителей и постоянно перестраивать с таким трудом созданную идеальную систему управления. Более того, и это во-вторых, для увеличения продаж (доли на рынке) предприятие должно опережать потребности потребителей, т.е. должно создавать новые продукты, не имеющие аналогов-конкурентов и как следствие не имеющие отлаженных алгоритмов производства. Не исключено, что новые продукты потребуют кардинального пересмотра производственной структуры предприятия, и в целом картина напоминает ситуацию, когда часть управленческого персонала возводит большой красивый небоскреб, а другая роет под него яму.

Конечно, западные гуру менеджмента не обошли вниманием проблему бюрократизации компаний. Так, Ицхак Адизес в своей книге «Управление жизненным циклом корпорации» рассматривает развитие организации как аналог человеческой жизни, со всеми соответствующими стадиями юности, зрелости, старения и смерти. В его подходе управление организацией эволюционирует от личного решения всех вопросов основателем при рождении компании (максимально адаптивной структуры) к полностью обезличенной забюрократизированной системе ближе к концу.
Вот как он описывает систему управления в организации победившей бюрократии: "Когда же доминировать начинает форма, то, как человек делает свою работу, оказывается важнее достигнутых им результатов. Люди получают выговоры, несмотря на свои выдающиеся успехи, только потому, что не следуют установленным процедурам, то есть не соблюдают форму. В итоге никто не осмеливается идти на риск. Каждый спрашивает разрешения, если существует хоть малейшая вероятность отклонения от нормы".

Очевидно, чем больше размер организации, тем больше вероятность, что процессная система управления приведет к ее бюрократизации. Также неизбежно, что самая большая из организаций любой страны – государство - будет и самой забюрократизированной. К сожалению, после провозглашения общественной собственности в СССР ситуация развивалась именно по этому сценарию – жесткой бюрократизации всех сфер жизни. Закономерным результатом стало распространение среди населения социальной апатии и равнодушия, включая наплевательское отношение к своей работе. После падения социализма такое отношение к труду материализовалось в ужасающей неконкурентоспособности и неэффективности российских предприятий. Очевидно, проектируя  систему управления обществом, первое, чего нужно избежать – подобной бюрократической структуры.

Есть ли альтернативы процессному управлению? Есть, и даже не одна. Поднимаясь всего на одну ступеньку выше рядового работника, например, на уровень мастера, бригадира или начальника цеха (в дальнейшем пусть будет бригадир), мы обнаружим, что его функции не очень-то укладываются в рамки простого процессного подхода к управлению. Если основной функцией рабочего-станочника является управление своим станком, и чем больший процент рабочего времени он уделит этой функции, тем выше будет производительность труда, то для бригадира наблюдение над работниками (аналогами «станков» в процессном подходе) уже не является основной задачей. Связано это с тем, что окружающий нас мир имеет случайный характер. События, которые в нем происходят, случаются с разной вероятностью: некоторые - достаточно редко, другие – почти наверняка. Если в станке при взаимодействии детали с резцом непредвиденное событие бывает раз на миллион, то болеют работники по несколько раз в год. Соответственно ситуация, что кто-то вдруг не появился на своем рабочем месте, хотя и не является штатной, но вполне вероятна. Точно также возможны сбои со снабжением производственного участка необходимыми ресурсами, поломки оборудования и пр. И решение всех этих проблем является как раз функцией бригадира. В целом каждая из этих маловероятных ситуаций поддается описанию, и на каждую можно снабдить бригадира инструкцией, но интуитивно понятно, что стоимость этой работы быстро превысит возможный полезный эффект.
Поэтому обычно ограничиваются инструкциями на самые дорогостоящие по своим последствиям события, вроде пожара. Но даже здесь полезность инструкций не очевидна. Есть набор законодательно разработанных норм, обязательных для исполнения всеми организациями. В данном наборе закреплена, в частности, обязанность размещать в каждом помещении на видном месте план эвакуации – абсолютно бестолковый в плане спасения от пожара документ, хорошо иллюстрирующий тем не менее ситуацию, когда бюрократический подход ведет только к напрасному расходованию ресурсов.
Чтобы находить лучшее решение для каждой нестандартной проблемы, бригадиру приходится самому строить множество возможных вариантов, сравнивать их цену и результат и делать выбор в пользу самого подходящего (поиск оптимальной траектории). Собственно, поэтому рабочее расписание любого руководителя, начиная с уровня бригадира, должно иметь свободное время на случай возникновения подобных нестандартных проблем. Это означает также, что обязанность решения нестандартных проблем заранее предусмотрена в должностном функционале, и эти нестандартные проблемы являются в определенном смысле ожидаемыми. Поэтому самым подходящим к данному случаю мне представляется термин «ситуативное управление». Так мы делаем акцент на том, что данный тип управленческих решений принимается «по ситуации», и зачастую для одной и той же проблемы будут выбраны разные решения в зависимости от внешних условий.
Наконец, любая организация сталкивается с необходимостью оптимизации своей структуры, повышения эффективности и производительности труда, снижения себестоимости. Организациям необходимо реагировать и на изменения внешних условий. Этот тип управления я буду называть «внутренней оптимизацией» и «внешней оптимизацией», или «оптимизационное управление». Основная причина – акцент на цель этого управления, а именно оптимизация структуры и рабочих процессов (внутренняя оптимизация) или максимизация рыночной полезности (продажной цены – внешняя оптимизация). По смыслу понятие «оптимизационное управление» близко японской системе кайдзен, но на данный момент я не готов утверждать, что это одно и то же.
Подводя промежуточный итог, можно констатировать, что в любой организации должны сочетаться три типа управления:
– процессное управление, ответственное за работу стандартных процедур текущей деятельности
- ситуативное управление, ответственное за нестандартные ситуации
- оптимизационное управление, ответственное за адаптацию существующих бизнес-процессов к новым реалиям (фактическим или ожидаемым).