О виртуальной эффективности больших предприятий

               Намедни я выложил на ресурсе текст, где попытался описать концепцию новой индустриализации «прекрасной России будущего», на основе своего обобщенного опыта работы в промышленности. Читатели достаточно активно обсуждали тему с приведением мнений как «pro» так и «contra». Одним из аргументов неприятия тезиса о замене крупных предприятий с большим перечнем номенклатуры на большое количество мелких заводов с минимальным набором производимых товаров, было утверждение о якобы более высокой эффективности крупного завода, по сравнению с различной мелюзгой, за счет размазывания накладных и прочих расходов на каждое изделие, экономии за счет внутризаводской логистики и так далее. Не смотря на явную  логику данного постулата, я не могу его принять по причинам тех проблем, которые возникают в больших коллективах предприятий с иерархической системой управления и которые, к сожалению, практически никогда не выражены явно.                                                                           

              Для начала я хотел бы снова обозначить свою позицию: я прекрасно понимаю, что есть заводы и есть заводы. Не каждое предприятие можно дезинтегрировать на отдельные цеха и в промышленности существуют свои «атомы» которые неделимы. Но это не повод разгонять гигантоманию на право и налево. Эксперименты по ликвидации мелких и средних артелей во времена правления «хряка» аукнулись нам продовольственным и товарным дефицитом конца 70х и  в 80х годах.

                 А теперь о сути: те, кто занимался проектным управлением, знает: чем больше персонала будет привлечено к выполнению задания, тем выше гарантия его полного провала и по срокам и по содержанию. Существует даже социальный закон, выражающий подобный парадокс. На самом деле в этом нет ничего загадочного. Среднестатистический человек не в состоянии контролировать более девяти параметров. Вернее не «контролировать», а переключать внимание с одного объекта на другой, держа показатели остальных 8 в уме. Это кстати подтверждается количество солдат в минимальном подразделении – взводе. 10 человек - три отделения по три бойца + командир. То есть опять 9 объектов (Правда это данные по человеку за прошлый век. Поколение «айфончиков» уже скатилось до 5, а то и до 3 шт. Конечно есть уникумы типа Юлия Цезаря но сейчас не о них). Если управленцу добавить дополнительно один, два или более объектов для управления у него все что более девяти будет выпадать в «мертвую зону». Таким образом нет смысла собирать в одном отделе/команде более 9 человек, поскольку эффективность от этого только снизится, а если требуется большая команда, ее нужно будет делить на части, с сохранением вышеприведенного правила.

              Теперь к эффективному производству, вернее к его отсутствию. Предположим вы рулите гаражным кооперативом, совмещая в одном лице директора, бухгалтера, коммерса и кассира. У вас два подчиненных – токарь Петя (точит болтики) и фрезер Вася (режет гаечки). Вы сидите в том же гараже в стеклянной будке и почитывая бумаги в полглаза наблюдаете за их работой, то есть осуществляете прямое управление. Даже не имея специального образования, вы достаточно быстро сможете понять, что падение выработки у Пети связано с тем что он часто стал ходить на перекур, а не выполнение задания Васей вызвано покупкой им нового айфона, с которым он стал в два раза больше сидеть на горшке в туалете. После всестороннего анализа вы, при помощи вербальных звуковых волн высокой интенсивности,  предпринимаете корректирующий действия, приводя процесс в стабильное состояние с максимально возможной производительностью. Теперь масштабируем: у вас большой завод где работают 3000 Петей и 3000 Васей. Как вы понимаете прямой контроль за их работой уже невозможен ни по физическим, ни по психологическим причинам. Информация к вам от производства и от вас к персоналу начинает передаваться через управленческие прокладки: замдиректора-начальник цеха-старший мастер-сменный мастер–бригадир. И вот здесь начинается самое интересное. При появлении таких «прокладок» в большом коллективе начинает формироваться квазизамкнутое сообщество из персонала бригад, смен, цехов и т. п. Оно начинает жить своей жизнью и реализовывать свои интересы, которые не всегда совпадают с целью предприятия. Когда у вас прямое подчинение такого как правило не происходит – ваш начальник царь и бог. Это хорошо описано в воспоминаниях экипажей подводных лодок. А при опосредованном управлении начинает действовать закон «до Бога высоко, а до царя далеко». Причем линейный персонал в виде ИТРовцев, как правило, принимает сторону своего коллектива, покрывая их шалости. Он то с ними постоянно, а директор может придет, а может и нет. Я называю этот феномен «суверенизацией структурных подразделений» или далее – ССП. Чем больше завод, чем больше производственная площадка тем большую мощь обретает ССП. В жизни это выражается так: один из моих бывших начальников (ныне покойный) как то рассказал мне что еще во времена махрового застоя он рулил достаточно большим цехом по производству железок, каких – не важно. Как и положено советскому заводу все операции были пронормированы и тарифицированы. Была установлена выработка, производительность и определены выхода годного. И в принципе цех укладывался, за одни исключением: за несколько лет в результате смекалки, отработки приемов работы потенциальная производительность цеха выросла на 15%. Но рабочие, совместно с начальником цеха, решили что орать об этом на каждом углу не стоит, по причине того, что «сегодня рекорд – завтра норма» плюс бонус в виде снижения расценок. Так и жили. В те времена регулярно ставились задачи по «повышенным соцобязательствам» - перевыполнить план на 10, 15, 20% (нужное подчеркнуть) к очередной партийной конференции, юбилею Октябрьской революции, Дню взятия Бастилии (нужное подчеркнуть). Как правило директор вызывал начальников цехов и глядя на них усталыми но добрыми глазами говорил: «Надо рвануть». Начальники (включая моего бывшего) делали скорбные лица, скептическим качали головами выражая полную неуверенность в завтрашнем дне и предвкушая полное крушение карьеры. После чего шли «в народ» и не напрягаясь делали необходимый объем. В конце месяца уже они смотря в глаза директору усталыми но добрыми глазами описывали как «истекая кровью, неимоверным напряжением всех сил, коллектив выполни поставленную Партией и Народом задачу». Правда их потом таки вычислили и накрутили хвоста и дополнительных объемов, но это было уже сильно позже. Таким образом резюмируем: в течение нескольких месяцев, а может и лет, цех работал на 10-15% ниже своей потенциальной производительности. И об этом никто не догадывался.

           Отсюда можно сделать вывод: пока у вас производственная площадка имеет размер 100х100 метров, вы как руководитель, вполне можете оценить качество процессов и их производительность, поскольку сможете сами их увидеть и оценить. И наоборот если у вас промплощадка 1000х1000 метров, то даже имея семь пядей во лбу, максимум на что вас хватит – один раз в год зайти в цех и просто посмотреть работает там хоть что-то и хоть кто-то. При этом все ваши подчиненные и руководители будут регулярно генерировать многочисленные отчеты с красивыми графиками о том, как они увеличивают выработку, экономят электроэнергию и туалетную бумагу. Могу сказать что история с сокрытием реальных показателей это еще цветочки, я лично знаю истории похлеще.  Конечно мне могут возразить – понаставим везде камер, посадим за них смотрящих, в задницу каждом работяге воткнем чип с разрядником,  в камеру увидели – чуть присел – получил разряд и уже опять работает. Но где в затратах на внедрение и поддержание системы надзора и контроля эффективность я не знаю. Я вижу сплошные потери, поэтому остаюсь при своем мнении: небольшое предприятие с прямым управлением всегда будет более экономически эффективно, за счет прозрачности процессов и простоты управления. И наоборот, чем больше завод, чем больше цехов/подразделений/отделов тем больше уровень ППС, хаоса, бардака и бесхозяйственности на местах, хотя по отчетам планово-экономического отдела может быть все будет красиво.